ﻗﺎﺑﻠﯿﺖ ﺧﺎﺭﻕﺍﻟﻌﺎﺩﻩ ﺑﺎﻓﺖ ﺩﺭ ﺣﺪﺱ ﺩﻗﯿﻖ ﺷﺨﺼﯿﺖ ﺍﻓﺮﺍﺩ ﯾﮑﯽ ﺍﺯ ﻋﻮﺍﻣﻞ ﻣﻮﻓﻘﯿﺖ ﺗﺠﺎﺭﯼ ﻭ ﺳﺮﻣﺎﯾﻪﮔﺬﺍﺭﯼ ﻭﯼ ﺑﻪ ﺷﻤﺎﺭ ﻣﯽﺭﻭﺩ. ﺍﯾﻦ ﺗﻮﺍﻧﺎﯾﯽ ﺑﻪ ﺍﻭ ﺍﯾﻦ ﺍﻣﮑﺎﻥ ﺭﺍ ﻣﯽﺩﻫﺪ ﮐﻪ ﺷﺮﮐﺖﻫﺎ ﺭﺍ ﺑﺎ ﺣﻔﻆ ﺗﯿﻢ ﻣﺪﯾﺮﯾﺘﯽ ﺷﺎﻥ ﺧﺮﯾﺪﺍﺭﯼ ﮐﻨﺪ ﻭ ﺍﻃﻤﯿﻨﺎﻥ ﺩﺍﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﺪ ﮐﻪ ﻣﺎﻟﮑﺎﻥ ﻗﺒﻠﯽ ﺷﺮﮐﺖﻫﺎ ﺑﺮﺍﯼ ﺍﺩﺍﺭﻩ ﺷﺮﮐﺖ ﺗﺎ ﺯﻣﺎﻥ ﻧﺎﻣﺤﺪﻭﺩﯼ ﺩﺭ ﺁﻧﺠﺎ ﺑﺎﻗﯽ ﺧﻮﺍﻫﻨﺪ ﻣﺎﻧﺪ. ﺍﻭ ﻣﯽﺗﻮﺍﻧﺪ ﺩﺭ ﯾﮏ ﻟﺤﻈﻪ ﺗﺸﺨﯿﺺ ﺩﻫﺪ ﮐﻪ ﺁﯾﺎ ﯾﮏ ﻣﺪﯾﺮ ﺍﺯ ﺟﻨﺲ ﺧﻮﺩﺵ ﺍﺳﺖ ﯾﺎ ﺧﯿﺮ.
ﺗﻔﺎﻭﺗﯽ ﻧﺪﺍﺭﺩ ﮐﻪ ﺑﺎﻓﺖ ﮐﻞ ﯾﮏ ﺷﺮﮐﺖ ﺭﺍ ﺑﺨﺮﺩ ﯾﺎ ﺑﺨﺸﯽ ﺍﺯ ﺁﻥ ﺭﺍ، ﺩﺭ ﻫﺮ ﺻﻮﺭﺕ ﻫﻤﻮﺍﺭﻩ ﺑﻪ ﮔﻮﻧﻪﺍﯼ ﺭﻓﺘﺎﺭ ﻣﯽﮐﻨﺪ ﮐﻪ ﮔﻮﯾﯽ ﺍﺯ ﻗﺒﻞ ﻣﺎﻟﮏ ﺷﺮﮐﺖ ﺑﻮﺩﻩ ﻭ ﻣﺪﯾﺮﺍﻥ ﺭﺍ ﺍﺳﺘﺨﺪﺍﻡ ﮐﺮﺩﻩ ﺍﺳﺖ. ﺑﻨﺎﺑﺮﺍﯾﻦ، ﻫﻨﮕﺎﻣﯽ ﮐﻪ ﺳﻬﺎﻣﯽ ﺭﺍ ﺧﺮﯾﺪﺍﺭﯼ ﻣﯽﮐﻨﺪ ﺍﺯ ﺧﻮﺩ ﻣﯽﭘﺮﺳﺪ:«ﺍﮔﺮ ﻣﻦ ﻣﺎﻟﮏ ﺍﯾﻦ ﺷﺮﮐﺖ ﺑﻮﺩﻡ، ﺁﯾﺎ ﻫﻤﯿﻦ ﺍﻓﺮﺍﺩ ﺭﺍ ﺑﺮﺍﯼ ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ ﺍﺳﺘﺨﺪﺍﻡ ﻣﯽﮐﺮﺩﻡ؟» ﻭ ﺍﻟﺒﺘﻪ ﺍﮔﺮ ﭘﺎﺳﺦ ﻣﻨﻔﯽ ﺑﺎﺷﺪ، ﺍﻭ ﺳﺮﻣﺎﯾﻪﮔﺬﺍﺭﯼ ﻧﻤﯽﮐﻨﺪ.
ﺍﺯ ﻧﻈﺮ ﺑﺎﻓﺖ، ﻫﺮ ﺳﺮﻣﺎﯾﻪﮔﺬﺍﺭﯼ ﺩﺭ ﻭﺍﻗﻊ ﻧﻮﻋﯽ ﻭﺍﮔﺬﺍﺭﯼ ﺍﺧﺘﯿﺎﺭ ﻣﺤﺴﻮﺏ ﻣﯽﺷﻮﺩ. ﺍﻭ ﮐﺎﻣﻼ ﺑﻪ ﺍﯾﻦ ﻣﻮﺿﻮﻉ ﻭﺍﻗﻒ ﺍﺳﺖ ﮐﻪ ﺳﺮﻧﻮﺷﺖ ﭘﻮﻝ ﺧﻮﺩ ﺭﺍ ﺑﻪ ﺩﯾﮕﺮﺍﻥ ﻣﯽﺳﭙﺎﺭﺩ ﻭ ﺍﯾﻦ ﮐﺎﺭ ﺭﺍ ﺩﺭ ﻣﻮﺭﺩ ﺍﻓﺮﺍﺩﯼ ﺍﻧﺠﺎﻡ ﻣﯽﺩﻫﺪ ﮐﻪ ﺑﻪ ﺁﻧﻬﺎ ﺍﻋﺘﻤﺎﺩ ﺩﺍﺭﺩ ﻭ ﺗﺤﺴﯿﻨﺸﺎﻥ ﻣﯽﮐﻨﺪ.
ﺑﺎﻓﺖ ﺩﺭ ﺑﺮﮐﺸﺎﯾﺮﻫﺎﺛﻮﯼ ﺩﻭ ﻧﻘﺶ ﺩﺍﺭﺩ. ﻭﯼ ﻣﯽﮔﻮﯾﺪ ﻧﻘﺶ ﺍﻭﻝ ﺍﺧﺘﺼﺎﺹ ﺳﺮﻣﺎﯾﻪ ﺑﻪ ﺑﺨﺶﻫﺎﯼ ﻣﺨﺘﻠﻒ ﺍﺳﺖ، ﻧﻘﺸﯽ ﮐﻪ ﻣﺨﺘﺺ ﺧﻮﺩﺵ ﻣﯽﺩﺍﻧﺪ ﻭ ﻧﻘﺶ ﺩﻭﻡ ﮐﻪ ﺑﻪ ﻫﻤﯿﻦ ﻣﯿﺰﺍﻥ ﺍﻫﻤﯿﺖ ﺩﺍﺭﺩ، ﺗﺮﻏﯿﺐ ﺍﻓﺮﺍﺩ ﺑﻪ ﺍﻧﺠﺎﻡ ﮐﺎﺭﯼ ﺍﺳﺖ ﮐﻪ ﻧﯿﺎﺯﯼ ﺑﻪ ﺍﻧﺠﺎﻣﺶ ﻧﺪﺍﺭﻧﺪ.
ﯾﮑﯽ ﺍﺯ ﺷﺮﻭﻁ ﺍﻭ ﺩﺭ ﻫﻨﮕﺎﻡ ﺧﺮﯾﺪ ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ ﯾﮏ ﺷﺮﮐﺖ ﺍﯾﻦ ﺍﺳﺖ ﮐﻪ ﻣﺪﯾﺮﺍﻥ ﻓﻌﻠﯽ ﻫﻤﭽﻨﺎﻥ ﺳﺮﮐﺎﺭ ﺧﻮﺩ ﺑﺎﻗﯽ ﺑﻤﺎﻧﻨﺪ. ﺍﻣﺮﻭﺯﻩ ﻧﯿﺰ ﺍﯾﻦ ﻣﺎﻟﮑﺎﻥ ﮐﻪ ﻫﺮ ﯾﮏ ﺑﻪ ﻃﻮﺭ ﻣﺴﺘﻘﻞ ﺛﺮﻭﺗﻤﻨﺪ ﻭ ﻣﺎﻟﮏ ﺑﺨﺶ ﺯﯾﺎﺩﯼ ﺍﺯ ﺳﻬﺎﻡ ﺑﺮﮐﺸﺎﯾﺮﻫﺎﺛﻮﯼ ﻭ ﻣﻘﺎﺩﯾﺮ ﺯﯾﺎﺩﯼ ﭘﻮﻝ ﻧﻘﺪ ﺩﺭ ﺑﺎﻧﮏ ﻫﺴﺘﻨﺪ، ﻫﻤﭽﻨﺎﻥ ﺳﺨﺖ ﮐﺎﺭ ﻣﯽﮐﻨﻨﺪ ﺗﺎ ﺑﻪ ﺟﺎﯼ ﺧﻮﺩﺷﺎﻥ ﺑﺮﺍﯼ ﺑﺎﻓﺖ ﺛﺮﻭﺕ ﺍﯾﺠﺎﺩ ﮐﻨﻨﺪ!
ﺑﺨﺸﯽ ﺍﺯ ﻣﻮﻓﻘﯿﺖ ﺑﺎﻓﺖ ﺭﺍ ﻣﯽﺗﻮﺍﻥ ﻣﺮﻫﻮﻥ ﻣﯿﻞ ﺍﻭ ﺑﻪ ﺍﻧﺠﺎﻡ ﻣﻌﺎﻣﻠﻪ ﺑﺎ ﺍﻓﺮﺍﺩﯼ ﺩﺍﻧﺴﺖ ﮐﻪ ﻭﺍﻗﻌﺎ ﻣﺎﻧﻨﺪ ﺧﻮﺩ ﺍﻭ ﻋﺎﺷﻖ ﮐﺎﺭﺷﺎﻥ ﻫﺴﺘﻨﺪ ﻭ ﺑﺨﺸﯽ ﺩﯾﮕﺮ ﻧﯿﺰ ﻣﺮﻫﻮﻥ ﺍﯾﺠﺎﺩ ﺣﺲ ﻭﻓﺎﺩﺍﺭﯼ ﺩﺭ ﺩﺭﻭﻥ ﺍﯾﻦ ﺍﻓﺮﺍﺩ ﻣﯽﺑﺎﺷﺪ. ﺭﯾﭽﺎﺭﺩ ﺳﺎﻧﺘﻮﻟﯽ ﮐﻪ ﻣﺎﻟﮑﯿﺖ ﺟﺖﻫﺎﯼ ﺧﺼﻮﺻﯽ ﺭﺍ ﺍﺑﺪﺍﻉ ﮐﺮﺩ ﻭ ﺷﺮﮐﺖ ﺧﻮﺩ ﺭﺍ ﺑﻪ ﺑﺮﮐﺸﺎﯾﺮﻫﺎﺛﻮﯼ ﻓﺮﻭﺧﺖ، ﺭﻭﺷﻦ ﻭ ﮐﻮﺗﺎﻩ ﺩﺭ ﺍﯾﻦ ﻣﻮﺭﺩ ﻣﯽﮔﻮﯾﺪ: «ﺍﮔﺮ ﻭﺍﺭﻥ ﺍﺯ ﻣﻦ ﺑﺨﻮﺍﻫﺪ ﮐﺎﺭﯼ ﺭﺍ ﺍﻧﺠﺎﻡ ﺩﻫﻢ، ﺣﺘﻤﺎ ﺁﻥ ﮐﺎﺭ ﺭﺍ ﺍﻧﺠﺎﻡ ﺧﻮﺍﻫﻢ ﺩﺍﺩ.»
ﭼﻨﯿﻦ ﻭﻓﺎﺩﺍﺭﯼ ﺩﺭ ﺩﻧﯿﺎﯼ ﺷﺮﺍﮐﺖ ﺍﻣﺮﻭﺯ ﺑﻪ ﻧﺪﺭﺕ ﯾﺎﻓﺖ ﻣﯽﺷﻮﺩ. ﺍﺣﺴﺎﺱ ﺳﺎﻧﺘﻮﻟﯽ ﺭﺍ ﻣﯽﺗﻮﺍﻥ ﮐﻠﻤﻪ ﺑﻪ ﮐﻠﻤﻪ ﺩﺭ ﻣﯿﺎﻥ ﻣﺪﯾﺮﺍﻥ ﺳﺎﯾﺮ ﻣﻮﺳﺴﺎﺕ ﺗﺎﺑﻌﻪ ﺑﺮﮐﺸﺎﯾﺮ ﺷﻨﯿﺪ. ﻣﯽﺗﻮﺍﻥ ﮔﻔﺖ ﺗﻌﺎﻣﻞ ﻣﺤﺘﺮﻣﺎﻧﻪ ﺑﺎﻓﺖ ﺑﺎ ﻣﺪﯾﺮﺍﻧﺶ ﺩﺭ ﺁﻧﻬﺎ ﮔﺮﺍﯾﺸﯽ ﺍﯾﺠﺎﺩ ﮐﺮﺩﻩ ﺗﺎ ﻣﺎﯾﻪ ﺍﻓﺘﺨﺎﺭ ﺑﺎﻓﺖ ﺷﻮﻧﺪ. ﺍﯾﺠﺎﺩ ﺍﻧﮕﯿﺰﻩ ﮐﺎﺭ ﮐﺮﺩﻥ ﺩﺭ ﻣﺎﻟﮑﺎﻥ ﻗﺒﻠﯽ ﭘﺲ ﺍﺯ ﻓﺮﻭﺵ ﺷﺮﮐﺘﺸﺎﻥ، ﺁﻥ ﻫﻢ ﺑﻪ ﻫﻤﺎﻥ ﻣﯿﺰﺍﻧﯽ ﮐﻪ ﻗﺒﻼ ﺑﺮﺍﯼ ﺧﻮﺩ ﮐﺎﺭ ﻣﯽﮐﺮﺩﻧﺪ، ﺧﻮﺩ ﺷﺎﻫﮑﺎﺭﯼ ﺑﺰﺭﮒ ﻣﺤﺴﻮﺏ ﻣﯽﺷﻮﺩ ﮐﻪ ﻫﯿﭻ ﮐﺲ ﻣﻮﻓﻖ ﺑﻪ ﺍﻧﺠﺎﻡ ﺁﻥ ﺩﺭ ﻫﯿﭻ ﺷﺮﮐﺘﯽ ﻧﺸﺪﻩ ﺍﺳﺖ. ﺑﯽﺷﮏ ﺑﺎﻓﺖ ﻧﺎﺑﻐﻪﺍﯼ ﮔﻤﻨﺎﻡ ﺩﺭ ﻫﻨﺮ ﻭﺍﮔﺬﺍﺭﯼ ﺍﺧﺘﯿﺎﺭﺍﺕ ﺍﺳﺖ. ﺍﻭ ﺁﻧﭽﻨﺎﻥ ﺩﺭ ﺗﻔﻮﯾﺾ ﺍﺧﺘﯿﺎﺭﺍﺕ ﺗﺒﺤﺮ ﺩﺍﺭﺩ ﮐﻪ ﺑﺮﮐﺸﺎﯾﺮ ﺩﺭ ﻣﺮﮐﺰ ﺧﻮﺩ ﺗﻨﻬﺎ ﭘﺎﻧﺰﺩﻩ ﻧﻔﺮ ﭘﺮﺳﻨﻞ ﺩﺍﺭﺩ. ﺍﯾﻦ ﺗﻌﺪﺍﺩ ﮐﻤﺘﺮﯾﻦ ﻣﯿﺰﺍﻥ ﺩﺭ ﻣﯿﺎﻥ 500 ﺷﺮﮐﺖ ﺑﺮﺗﺮ ﺁﻣﺮﯾﮑﺎ ﺍﺳﺖ. ﺍﯾﻦ ﻣﻮﺿﻮﻉ ﺑﻪ ﺑﺎﻓﺖ ﺍﻣﮑﺎﻥ ﻣﯽﺩﻫﺪ ﺑﺮ ﺁﻧﭽﻪ ﮐﻪ ﺩﺭ ﺍﻧﺠﺎﻣﺶ ﺗﺨﺼﺺ ﺩﺍﺭﺩ ﯾﻌﻨﯽ ﺗﺨﺼﯿﺺ ﺳﺮﻣﺎﯾﻪ ﻭ ﺍﻧﺘﺨﺎﺏ ﺳﻬﺎﻡ ﺑﺮﺗﺮ ﻣﺘﻤﺮﮐﺰ ﺷﻮﺩ.
ﺑﺮ ﺧﻼﻑ ﺑﺎﻓﺖ، ﺩﺭ ﻣﻮﺭﺩ ﺟﻮﺭﺟﯽ ﺷﻮﺍﺭﺗﺰ ﻭﺍﮔﺬﺍﺭﯼ ﺍﺧﺘﯿﺎﺭﺍﺕ ﺑﻪ ﺩﯾﮕﺮﺍﻥ ﺑﻪ ﺻﻮﺭﺕ ﻃﺒﯿﻌﯽ ﺍﺗﻔﺎﻕ ﻧﯿﻔﺘﺎﺩ. ﺧﻮﺩ ﺍﻭ ﻧﯿﺰ ﺍﯾﻦ ﻣﻮﺿﻮﻉ ﺭﺍ ﻣﯽﭘﺬﯾﺮﺩ. «ﻣﻦ ﺩﺭ ﺗﺸﺨﯿﺺ ﺷﺨﺼﯿﺖ ﺍﻓﺮﺍﺩ ﺧﺒﺮﻩ ﻧﯿﺴﺘﻢ، ﻭﻟﯽ ﺩﺭ ﺑﻮﺭﺱ ﺗﺒﺤﺮ ﺩﺍﺭﻡ ﻭ ﺩﺍﻧﺶ ﻧﺴﺒﺘﺎ ﻣﻨﺎﺳﺒﯽ ﺩﺭ ﻣﻮﺭﺩ ﺗﺎﺭﯾﺦ ﺩﺍﺭﻡ. ﺍﻣﺎ ﻭﺍﻗﻌﺎ ﺩﺭ ﺩﺍﻭﺭﯼ ﺩﺭﺑﺎﺭﻩ ﺷﺨﺼﯿﺖ ﺍﻓﺮﺍﺩ ﺑﺴﯿﺎﺭ ﺑﺪ ﻫﺴﺘﻢ ﻭ ﺍﺷﺘﺒﺎﻫﺎﺕ ﺯﯾﺎﺩﯼ ﺍﻧﺠﺎﻡ ﺩﺍﺩﻩﺍﻡ.»
ﺑﺎ ﺍﯾﻦ ﻫﻤﻪ ﺍﻭ ﺧﯿﻠﯽ ﺯﻭﺩ ﻓﻬﻤﯿﺪ ﮐﻪ ﺭﺷﺪ ﺳﺮﻣﺎﯾﻪ ﺗﻨﻬﺎ ﺑﺎ ﺗﻮﺳﻌﻪ ﭘﺮﺳﻨﻠﯽ ﻭ ﻧﯿﺮﻭﯼ ﺍﻧﺴﺎﻧﯽ ﺻﻮﺭﺕ ﻣﯽﮔﯿﺮﺩ ﻭ ﺑﻪ ﺧﺎﻃﺮ ﺍﯾﻦ ﻣﺴﺎﻟﻪ ﺑﻮﺩ ﮐﻪ ﺷﻮﺍﺭﺗﺰ ﻭ ﺟﯿﻤﯽ ﺭﺍﺟﺮﺯ (ﺷﺮﯾﮏ ﺍﻭ ﺩﺭ ﺻﻨﺪﻭﻕ ﺳﺮﻣﺎﯾﻪﮔﺬﺍﺭﯼ) ﺟﺪﺍ ﺷﺪﻧﺪ، ﺯﯾﺮﺍ ﺷﻮﺍﺭﺗﺰ ﺑﻪ ﺩﻧﺒﺎﻝ ﮔﺴﺘﺮﺵ ﺗﯿﻢ ﺧﻮﺩ ﺑﻮﺩ، ﺍﻣﺎ ﺭﺍﺟﺮﺯ ﺗﻤﺎﯾﻠﯽ ﺑﻪ ﺍﯾﻦ ﮐﺎﺭ ﻧﺪﺍﺷﺖ. ﺷﻮﺍﺭﺗﺰ ﻣﯽﮔﻮﯾﺪ ﺑﻪ ﻫﻤﯿﻦ ﺩﻟﯿﻞ ﺁﻧﻬﺎ ﺑﺮ ﺭﻭﯼ ﯾﮏ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ ﺳﻪ ﻣﺮﺣﻠﻪﺍﯼ ﺗﻮﺍﻓﻖ ﮐﺮﺩﻧﺪ. «ﻣﺮﺣﻠﻪ ﺍﻭﻝ ﺍﯾﻦ ﺑﻮﺩ ﮐﻪ ﺑﻪ ﺍﺗﻔﺎﻕ ﯾﮑﺪﯾﮕﺮ، ﯾﮏ ﺗﯿﻢ ﺑﺴﺎﺯﯾﻢ، ﺍﮔﺮ ﻣﻮﻓﻖ ﻧﺸﺪﯾﻢ، ﻣﺮﺣﻠﻪ ﺩﻭﻡ ﺍﯾﻦ ﺑﻮﺩ ﮐﻪ ﺗﯿﻤﯽ ﺑﺪﻭﻥ ﺍﻭ ﺑﺴﺎﺯﯾﻢ ﻭ ﺍﮔﺮ ﺑﺎﺯ ﻫﻢ ﻣﻮﻓﻖ ﻧﺒﻮﺩ ﺩﺭ ﻣﺮﺣﻠﻪ ﺳﻮﻡ، ﺍﻧﺠﺎﻡ ﺍﯾﻦ ﮐﺎﺭ ﺑﺪﻭﻥ ﺣﻀﻮﺭ ﻣﻦ ﺑﻮﺩ ﻭ ﺍﯾﻦ ﺍﺗﻔﺎﻗﯽ ﺑﻮﺩ ﮐﻪ ﺍﻓﺘﺎﺩ.»
ﺩﺭ ﺳﺎﻝ 1980، ﺷﺮﺍﮐﺖ ﺁﻥﻫﺎ ﺑﻪ ﻫﻢ ﺧﻮﺭﺩ. ﺍﮐﻨﻮﻥ ﺷﻮﺍﺭﺗﺰ ﮐﻨﺘﺮﻝ ﮐﺎﻣﻞ ﮐﺎﺭﻫﺎ ﺭﺍ ﺑﺮ ﻋﻬﺪﻩ ﺩﺍﺷﺖ. ﺍﻣﺎ ﺑﻪ ﺟﺎﯼ ﺗﺸﮑﯿﻞ ﺗﯿﻤﯽ ﮐﻪ ﭘﯿﺸﻨﻬﺎﺩ ﺧﻮﺩﺵ ﺑﻮﺩ، ﺧﻮﺩﺵ ﺳﺮﻣﺎﯾﻪ ﺭﺍ ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ ﮐﺮﺩ. «ﻣﻦ ﻫﻢ ﮐﺎﭘﯿﺘﺎﻥ ﮐﺸﺘﯽ ﺑﻮﺩﻡ ﻭ ﻫﻢ ﺳﻮﺧﺖ ﺭﺳﺎﻧﯽ ﮐﻪ ﮐﺎﺭ ﺭﯾﺨﺘﻦ ﺯﻏﺎﻝ ﺳﻨﮓ ﺩﺭ ﺁﺗﺶ ﺭﺍ ﺑﺮﻋﻬﺪﻩ ﺩﺍﺷﺖ. ﻫﻨﮕﺎﻣﯽ ﮐﻪ ﺭﻭﯼ ﭘﻞ ﻓﺮﻣﺎﻧﺪﻫﯽ ﺑﻮﺩﻡ ﺯﻧﮓ ﺭﺍ ﺑﻪ ﺻﺪﺍ ﺩﺭ ﻣﯽﺁﻭﺭﺩﻡ ﻭ ﻣﯽﮔﻔﺘﻢ: «ﺑﻪ ﻃﺮﻑ ﭼﭗ» ﻭ ﺳﭙﺲ ﺧﻮﺩﻡ ﺑﻪ ﺳﻤﺖ ﻣﻮﺗﻮﺭﺧﺎﻧﻪ ﮐﺸﺘﯽ ﻣﯽﺩﻭﯾﺪﻡ ﻭ ﺩﺳﺘﻮﺭﺍﺕ ﺭﺍ ﺍﺟﺮﺍ ﻣﯽﮐﺮﺩﻡ. ﺩﺭ ﻫﻤﯿﻦ ﺑﯿﻦ ﻣﻤﮑﻦ ﺑﻮﺩ ﮐﻤﯽ ﻣﮑﺚ ﮐﻨﻢ ﻭ ﮐﻤﯽ ﺗﺤﻠﯿﻞ ﮐﻨﻢ ﮐﻪ ﺑﺒﯿﻨﻢ ﭼﻪ ﺳﻬﺎﻣﯽ ﺑﺎﯾﺪ ﺑﺨﺮﻡ ﮐﻪ ﮐﺎﻣﻼ ﻧﺎﮐﺎﻓﯽ ﺑﻮﺩ.»
ﺟﺎﯼ ﺗﻌﺠﺐ ﻧﺪﺍﺷﺖ ﮐﻪ ﺩﺭ ﺳﺎﻝ1981 ﺷﻮﺍﺭﺗﺰ ﺩﺭ ﺣﺎﻝ ﺧﺮﺩ ﺷﺪﻥ ﺯﯾﺮ ﺍﯾﻦ ﻓﺸﺎﺭﻫﺎﯼ ﺳﻨﮕﯿﻦ ﺑﻮﺩ ﻭ ﺍﻭﻟﯿﻦ ﺳﺎﻝ ﻧﺎﻣﻮﻓﻖ ﺧﻮﺩ ﺭﺍ ﺗﺠﺮ
ﺗﻔﺎﻭﺗﯽ ﻧﺪﺍﺭﺩ ﮐﻪ ﺑﺎﻓﺖ ﮐﻞ ﯾﮏ ﺷﺮﮐﺖ ﺭﺍ ﺑﺨﺮﺩ ﯾﺎ ﺑﺨﺸﯽ ﺍﺯ ﺁﻥ ﺭﺍ، ﺩﺭ ﻫﺮ ﺻﻮﺭﺕ ﻫﻤﻮﺍﺭﻩ ﺑﻪ ﮔﻮﻧﻪﺍﯼ ﺭﻓﺘﺎﺭ ﻣﯽﮐﻨﺪ ﮐﻪ ﮔﻮﯾﯽ ﺍﺯ ﻗﺒﻞ ﻣﺎﻟﮏ ﺷﺮﮐﺖ ﺑﻮﺩﻩ ﻭ ﻣﺪﯾﺮﺍﻥ ﺭﺍ ﺍﺳﺘﺨﺪﺍﻡ ﮐﺮﺩﻩ ﺍﺳﺖ. ﺑﻨﺎﺑﺮﺍﯾﻦ، ﻫﻨﮕﺎﻣﯽ ﮐﻪ ﺳﻬﺎﻣﯽ ﺭﺍ ﺧﺮﯾﺪﺍﺭﯼ ﻣﯽﮐﻨﺪ ﺍﺯ ﺧﻮﺩ ﻣﯽﭘﺮﺳﺪ:«ﺍﮔﺮ ﻣﻦ ﻣﺎﻟﮏ ﺍﯾﻦ ﺷﺮﮐﺖ ﺑﻮﺩﻡ، ﺁﯾﺎ ﻫﻤﯿﻦ ﺍﻓﺮﺍﺩ ﺭﺍ ﺑﺮﺍﯼ ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ ﺍﺳﺘﺨﺪﺍﻡ ﻣﯽﮐﺮﺩﻡ؟» ﻭ ﺍﻟﺒﺘﻪ ﺍﮔﺮ ﭘﺎﺳﺦ ﻣﻨﻔﯽ ﺑﺎﺷﺪ، ﺍﻭ ﺳﺮﻣﺎﯾﻪﮔﺬﺍﺭﯼ ﻧﻤﯽﮐﻨﺪ.
ﺍﺯ ﻧﻈﺮ ﺑﺎﻓﺖ، ﻫﺮ ﺳﺮﻣﺎﯾﻪﮔﺬﺍﺭﯼ ﺩﺭ ﻭﺍﻗﻊ ﻧﻮﻋﯽ ﻭﺍﮔﺬﺍﺭﯼ ﺍﺧﺘﯿﺎﺭ ﻣﺤﺴﻮﺏ ﻣﯽﺷﻮﺩ. ﺍﻭ ﮐﺎﻣﻼ ﺑﻪ ﺍﯾﻦ ﻣﻮﺿﻮﻉ ﻭﺍﻗﻒ ﺍﺳﺖ ﮐﻪ ﺳﺮﻧﻮﺷﺖ ﭘﻮﻝ ﺧﻮﺩ ﺭﺍ ﺑﻪ ﺩﯾﮕﺮﺍﻥ ﻣﯽﺳﭙﺎﺭﺩ ﻭ ﺍﯾﻦ ﮐﺎﺭ ﺭﺍ ﺩﺭ ﻣﻮﺭﺩ ﺍﻓﺮﺍﺩﯼ ﺍﻧﺠﺎﻡ ﻣﯽﺩﻫﺪ ﮐﻪ ﺑﻪ ﺁﻧﻬﺎ ﺍﻋﺘﻤﺎﺩ ﺩﺍﺭﺩ ﻭ ﺗﺤﺴﯿﻨﺸﺎﻥ ﻣﯽﮐﻨﺪ.
ﺑﺎﻓﺖ ﺩﺭ ﺑﺮﮐﺸﺎﯾﺮﻫﺎﺛﻮﯼ ﺩﻭ ﻧﻘﺶ ﺩﺍﺭﺩ. ﻭﯼ ﻣﯽﮔﻮﯾﺪ ﻧﻘﺶ ﺍﻭﻝ ﺍﺧﺘﺼﺎﺹ ﺳﺮﻣﺎﯾﻪ ﺑﻪ ﺑﺨﺶﻫﺎﯼ ﻣﺨﺘﻠﻒ ﺍﺳﺖ، ﻧﻘﺸﯽ ﮐﻪ ﻣﺨﺘﺺ ﺧﻮﺩﺵ ﻣﯽﺩﺍﻧﺪ ﻭ ﻧﻘﺶ ﺩﻭﻡ ﮐﻪ ﺑﻪ ﻫﻤﯿﻦ ﻣﯿﺰﺍﻥ ﺍﻫﻤﯿﺖ ﺩﺍﺭﺩ، ﺗﺮﻏﯿﺐ ﺍﻓﺮﺍﺩ ﺑﻪ ﺍﻧﺠﺎﻡ ﮐﺎﺭﯼ ﺍﺳﺖ ﮐﻪ ﻧﯿﺎﺯﯼ ﺑﻪ ﺍﻧﺠﺎﻣﺶ ﻧﺪﺍﺭﻧﺪ.
ﯾﮑﯽ ﺍﺯ ﺷﺮﻭﻁ ﺍﻭ ﺩﺭ ﻫﻨﮕﺎﻡ ﺧﺮﯾﺪ ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ ﯾﮏ ﺷﺮﮐﺖ ﺍﯾﻦ ﺍﺳﺖ ﮐﻪ ﻣﺪﯾﺮﺍﻥ ﻓﻌﻠﯽ ﻫﻤﭽﻨﺎﻥ ﺳﺮﮐﺎﺭ ﺧﻮﺩ ﺑﺎﻗﯽ ﺑﻤﺎﻧﻨﺪ. ﺍﻣﺮﻭﺯﻩ ﻧﯿﺰ ﺍﯾﻦ ﻣﺎﻟﮑﺎﻥ ﮐﻪ ﻫﺮ ﯾﮏ ﺑﻪ ﻃﻮﺭ ﻣﺴﺘﻘﻞ ﺛﺮﻭﺗﻤﻨﺪ ﻭ ﻣﺎﻟﮏ ﺑﺨﺶ ﺯﯾﺎﺩﯼ ﺍﺯ ﺳﻬﺎﻡ ﺑﺮﮐﺸﺎﯾﺮﻫﺎﺛﻮﯼ ﻭ ﻣﻘﺎﺩﯾﺮ ﺯﯾﺎﺩﯼ ﭘﻮﻝ ﻧﻘﺪ ﺩﺭ ﺑﺎﻧﮏ ﻫﺴﺘﻨﺪ، ﻫﻤﭽﻨﺎﻥ ﺳﺨﺖ ﮐﺎﺭ ﻣﯽﮐﻨﻨﺪ ﺗﺎ ﺑﻪ ﺟﺎﯼ ﺧﻮﺩﺷﺎﻥ ﺑﺮﺍﯼ ﺑﺎﻓﺖ ﺛﺮﻭﺕ ﺍﯾﺠﺎﺩ ﮐﻨﻨﺪ!
ﺑﺨﺸﯽ ﺍﺯ ﻣﻮﻓﻘﯿﺖ ﺑﺎﻓﺖ ﺭﺍ ﻣﯽﺗﻮﺍﻥ ﻣﺮﻫﻮﻥ ﻣﯿﻞ ﺍﻭ ﺑﻪ ﺍﻧﺠﺎﻡ ﻣﻌﺎﻣﻠﻪ ﺑﺎ ﺍﻓﺮﺍﺩﯼ ﺩﺍﻧﺴﺖ ﮐﻪ ﻭﺍﻗﻌﺎ ﻣﺎﻧﻨﺪ ﺧﻮﺩ ﺍﻭ ﻋﺎﺷﻖ ﮐﺎﺭﺷﺎﻥ ﻫﺴﺘﻨﺪ ﻭ ﺑﺨﺸﯽ ﺩﯾﮕﺮ ﻧﯿﺰ ﻣﺮﻫﻮﻥ ﺍﯾﺠﺎﺩ ﺣﺲ ﻭﻓﺎﺩﺍﺭﯼ ﺩﺭ ﺩﺭﻭﻥ ﺍﯾﻦ ﺍﻓﺮﺍﺩ ﻣﯽﺑﺎﺷﺪ. ﺭﯾﭽﺎﺭﺩ ﺳﺎﻧﺘﻮﻟﯽ ﮐﻪ ﻣﺎﻟﮑﯿﺖ ﺟﺖﻫﺎﯼ ﺧﺼﻮﺻﯽ ﺭﺍ ﺍﺑﺪﺍﻉ ﮐﺮﺩ ﻭ ﺷﺮﮐﺖ ﺧﻮﺩ ﺭﺍ ﺑﻪ ﺑﺮﮐﺸﺎﯾﺮﻫﺎﺛﻮﯼ ﻓﺮﻭﺧﺖ، ﺭﻭﺷﻦ ﻭ ﮐﻮﺗﺎﻩ ﺩﺭ ﺍﯾﻦ ﻣﻮﺭﺩ ﻣﯽﮔﻮﯾﺪ: «ﺍﮔﺮ ﻭﺍﺭﻥ ﺍﺯ ﻣﻦ ﺑﺨﻮﺍﻫﺪ ﮐﺎﺭﯼ ﺭﺍ ﺍﻧﺠﺎﻡ ﺩﻫﻢ، ﺣﺘﻤﺎ ﺁﻥ ﮐﺎﺭ ﺭﺍ ﺍﻧﺠﺎﻡ ﺧﻮﺍﻫﻢ ﺩﺍﺩ.»
ﭼﻨﯿﻦ ﻭﻓﺎﺩﺍﺭﯼ ﺩﺭ ﺩﻧﯿﺎﯼ ﺷﺮﺍﮐﺖ ﺍﻣﺮﻭﺯ ﺑﻪ ﻧﺪﺭﺕ ﯾﺎﻓﺖ ﻣﯽﺷﻮﺩ. ﺍﺣﺴﺎﺱ ﺳﺎﻧﺘﻮﻟﯽ ﺭﺍ ﻣﯽﺗﻮﺍﻥ ﮐﻠﻤﻪ ﺑﻪ ﮐﻠﻤﻪ ﺩﺭ ﻣﯿﺎﻥ ﻣﺪﯾﺮﺍﻥ ﺳﺎﯾﺮ ﻣﻮﺳﺴﺎﺕ ﺗﺎﺑﻌﻪ ﺑﺮﮐﺸﺎﯾﺮ ﺷﻨﯿﺪ. ﻣﯽﺗﻮﺍﻥ ﮔﻔﺖ ﺗﻌﺎﻣﻞ ﻣﺤﺘﺮﻣﺎﻧﻪ ﺑﺎﻓﺖ ﺑﺎ ﻣﺪﯾﺮﺍﻧﺶ ﺩﺭ ﺁﻧﻬﺎ ﮔﺮﺍﯾﺸﯽ ﺍﯾﺠﺎﺩ ﮐﺮﺩﻩ ﺗﺎ ﻣﺎﯾﻪ ﺍﻓﺘﺨﺎﺭ ﺑﺎﻓﺖ ﺷﻮﻧﺪ. ﺍﯾﺠﺎﺩ ﺍﻧﮕﯿﺰﻩ ﮐﺎﺭ ﮐﺮﺩﻥ ﺩﺭ ﻣﺎﻟﮑﺎﻥ ﻗﺒﻠﯽ ﭘﺲ ﺍﺯ ﻓﺮﻭﺵ ﺷﺮﮐﺘﺸﺎﻥ، ﺁﻥ ﻫﻢ ﺑﻪ ﻫﻤﺎﻥ ﻣﯿﺰﺍﻧﯽ ﮐﻪ ﻗﺒﻼ ﺑﺮﺍﯼ ﺧﻮﺩ ﮐﺎﺭ ﻣﯽﮐﺮﺩﻧﺪ، ﺧﻮﺩ ﺷﺎﻫﮑﺎﺭﯼ ﺑﺰﺭﮒ ﻣﺤﺴﻮﺏ ﻣﯽﺷﻮﺩ ﮐﻪ ﻫﯿﭻ ﮐﺲ ﻣﻮﻓﻖ ﺑﻪ ﺍﻧﺠﺎﻡ ﺁﻥ ﺩﺭ ﻫﯿﭻ ﺷﺮﮐﺘﯽ ﻧﺸﺪﻩ ﺍﺳﺖ. ﺑﯽﺷﮏ ﺑﺎﻓﺖ ﻧﺎﺑﻐﻪﺍﯼ ﮔﻤﻨﺎﻡ ﺩﺭ ﻫﻨﺮ ﻭﺍﮔﺬﺍﺭﯼ ﺍﺧﺘﯿﺎﺭﺍﺕ ﺍﺳﺖ. ﺍﻭ ﺁﻧﭽﻨﺎﻥ ﺩﺭ ﺗﻔﻮﯾﺾ ﺍﺧﺘﯿﺎﺭﺍﺕ ﺗﺒﺤﺮ ﺩﺍﺭﺩ ﮐﻪ ﺑﺮﮐﺸﺎﯾﺮ ﺩﺭ ﻣﺮﮐﺰ ﺧﻮﺩ ﺗﻨﻬﺎ ﭘﺎﻧﺰﺩﻩ ﻧﻔﺮ ﭘﺮﺳﻨﻞ ﺩﺍﺭﺩ. ﺍﯾﻦ ﺗﻌﺪﺍﺩ ﮐﻤﺘﺮﯾﻦ ﻣﯿﺰﺍﻥ ﺩﺭ ﻣﯿﺎﻥ 500 ﺷﺮﮐﺖ ﺑﺮﺗﺮ ﺁﻣﺮﯾﮑﺎ ﺍﺳﺖ. ﺍﯾﻦ ﻣﻮﺿﻮﻉ ﺑﻪ ﺑﺎﻓﺖ ﺍﻣﮑﺎﻥ ﻣﯽﺩﻫﺪ ﺑﺮ ﺁﻧﭽﻪ ﮐﻪ ﺩﺭ ﺍﻧﺠﺎﻣﺶ ﺗﺨﺼﺺ ﺩﺍﺭﺩ ﯾﻌﻨﯽ ﺗﺨﺼﯿﺺ ﺳﺮﻣﺎﯾﻪ ﻭ ﺍﻧﺘﺨﺎﺏ ﺳﻬﺎﻡ ﺑﺮﺗﺮ ﻣﺘﻤﺮﮐﺰ ﺷﻮﺩ.
ﺑﺮ ﺧﻼﻑ ﺑﺎﻓﺖ، ﺩﺭ ﻣﻮﺭﺩ ﺟﻮﺭﺟﯽ ﺷﻮﺍﺭﺗﺰ ﻭﺍﮔﺬﺍﺭﯼ ﺍﺧﺘﯿﺎﺭﺍﺕ ﺑﻪ ﺩﯾﮕﺮﺍﻥ ﺑﻪ ﺻﻮﺭﺕ ﻃﺒﯿﻌﯽ ﺍﺗﻔﺎﻕ ﻧﯿﻔﺘﺎﺩ. ﺧﻮﺩ ﺍﻭ ﻧﯿﺰ ﺍﯾﻦ ﻣﻮﺿﻮﻉ ﺭﺍ ﻣﯽﭘﺬﯾﺮﺩ. «ﻣﻦ ﺩﺭ ﺗﺸﺨﯿﺺ ﺷﺨﺼﯿﺖ ﺍﻓﺮﺍﺩ ﺧﺒﺮﻩ ﻧﯿﺴﺘﻢ، ﻭﻟﯽ ﺩﺭ ﺑﻮﺭﺱ ﺗﺒﺤﺮ ﺩﺍﺭﻡ ﻭ ﺩﺍﻧﺶ ﻧﺴﺒﺘﺎ ﻣﻨﺎﺳﺒﯽ ﺩﺭ ﻣﻮﺭﺩ ﺗﺎﺭﯾﺦ ﺩﺍﺭﻡ. ﺍﻣﺎ ﻭﺍﻗﻌﺎ ﺩﺭ ﺩﺍﻭﺭﯼ ﺩﺭﺑﺎﺭﻩ ﺷﺨﺼﯿﺖ ﺍﻓﺮﺍﺩ ﺑﺴﯿﺎﺭ ﺑﺪ ﻫﺴﺘﻢ ﻭ ﺍﺷﺘﺒﺎﻫﺎﺕ ﺯﯾﺎﺩﯼ ﺍﻧﺠﺎﻡ ﺩﺍﺩﻩﺍﻡ.»
ﺑﺎ ﺍﯾﻦ ﻫﻤﻪ ﺍﻭ ﺧﯿﻠﯽ ﺯﻭﺩ ﻓﻬﻤﯿﺪ ﮐﻪ ﺭﺷﺪ ﺳﺮﻣﺎﯾﻪ ﺗﻨﻬﺎ ﺑﺎ ﺗﻮﺳﻌﻪ ﭘﺮﺳﻨﻠﯽ ﻭ ﻧﯿﺮﻭﯼ ﺍﻧﺴﺎﻧﯽ ﺻﻮﺭﺕ ﻣﯽﮔﯿﺮﺩ ﻭ ﺑﻪ ﺧﺎﻃﺮ ﺍﯾﻦ ﻣﺴﺎﻟﻪ ﺑﻮﺩ ﮐﻪ ﺷﻮﺍﺭﺗﺰ ﻭ ﺟﯿﻤﯽ ﺭﺍﺟﺮﺯ (ﺷﺮﯾﮏ ﺍﻭ ﺩﺭ ﺻﻨﺪﻭﻕ ﺳﺮﻣﺎﯾﻪﮔﺬﺍﺭﯼ) ﺟﺪﺍ ﺷﺪﻧﺪ، ﺯﯾﺮﺍ ﺷﻮﺍﺭﺗﺰ ﺑﻪ ﺩﻧﺒﺎﻝ ﮔﺴﺘﺮﺵ ﺗﯿﻢ ﺧﻮﺩ ﺑﻮﺩ، ﺍﻣﺎ ﺭﺍﺟﺮﺯ ﺗﻤﺎﯾﻠﯽ ﺑﻪ ﺍﯾﻦ ﮐﺎﺭ ﻧﺪﺍﺷﺖ. ﺷﻮﺍﺭﺗﺰ ﻣﯽﮔﻮﯾﺪ ﺑﻪ ﻫﻤﯿﻦ ﺩﻟﯿﻞ ﺁﻧﻬﺎ ﺑﺮ ﺭﻭﯼ ﯾﮏ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ ﺳﻪ ﻣﺮﺣﻠﻪﺍﯼ ﺗﻮﺍﻓﻖ ﮐﺮﺩﻧﺪ. «ﻣﺮﺣﻠﻪ ﺍﻭﻝ ﺍﯾﻦ ﺑﻮﺩ ﮐﻪ ﺑﻪ ﺍﺗﻔﺎﻕ ﯾﮑﺪﯾﮕﺮ، ﯾﮏ ﺗﯿﻢ ﺑﺴﺎﺯﯾﻢ، ﺍﮔﺮ ﻣﻮﻓﻖ ﻧﺸﺪﯾﻢ، ﻣﺮﺣﻠﻪ ﺩﻭﻡ ﺍﯾﻦ ﺑﻮﺩ ﮐﻪ ﺗﯿﻤﯽ ﺑﺪﻭﻥ ﺍﻭ ﺑﺴﺎﺯﯾﻢ ﻭ ﺍﮔﺮ ﺑﺎﺯ ﻫﻢ ﻣﻮﻓﻖ ﻧﺒﻮﺩ ﺩﺭ ﻣﺮﺣﻠﻪ ﺳﻮﻡ، ﺍﻧﺠﺎﻡ ﺍﯾﻦ ﮐﺎﺭ ﺑﺪﻭﻥ ﺣﻀﻮﺭ ﻣﻦ ﺑﻮﺩ ﻭ ﺍﯾﻦ ﺍﺗﻔﺎﻗﯽ ﺑﻮﺩ ﮐﻪ ﺍﻓﺘﺎﺩ.»
ﺩﺭ ﺳﺎﻝ 1980، ﺷﺮﺍﮐﺖ ﺁﻥﻫﺎ ﺑﻪ ﻫﻢ ﺧﻮﺭﺩ. ﺍﮐﻨﻮﻥ ﺷﻮﺍﺭﺗﺰ ﮐﻨﺘﺮﻝ ﮐﺎﻣﻞ ﮐﺎﺭﻫﺎ ﺭﺍ ﺑﺮ ﻋﻬﺪﻩ ﺩﺍﺷﺖ. ﺍﻣﺎ ﺑﻪ ﺟﺎﯼ ﺗﺸﮑﯿﻞ ﺗﯿﻤﯽ ﮐﻪ ﭘﯿﺸﻨﻬﺎﺩ ﺧﻮﺩﺵ ﺑﻮﺩ، ﺧﻮﺩﺵ ﺳﺮﻣﺎﯾﻪ ﺭﺍ ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ ﮐﺮﺩ. «ﻣﻦ ﻫﻢ ﮐﺎﭘﯿﺘﺎﻥ ﮐﺸﺘﯽ ﺑﻮﺩﻡ ﻭ ﻫﻢ ﺳﻮﺧﺖ ﺭﺳﺎﻧﯽ ﮐﻪ ﮐﺎﺭ ﺭﯾﺨﺘﻦ ﺯﻏﺎﻝ ﺳﻨﮓ ﺩﺭ ﺁﺗﺶ ﺭﺍ ﺑﺮﻋﻬﺪﻩ ﺩﺍﺷﺖ. ﻫﻨﮕﺎﻣﯽ ﮐﻪ ﺭﻭﯼ ﭘﻞ ﻓﺮﻣﺎﻧﺪﻫﯽ ﺑﻮﺩﻡ ﺯﻧﮓ ﺭﺍ ﺑﻪ ﺻﺪﺍ ﺩﺭ ﻣﯽﺁﻭﺭﺩﻡ ﻭ ﻣﯽﮔﻔﺘﻢ: «ﺑﻪ ﻃﺮﻑ ﭼﭗ» ﻭ ﺳﭙﺲ ﺧﻮﺩﻡ ﺑﻪ ﺳﻤﺖ ﻣﻮﺗﻮﺭﺧﺎﻧﻪ ﮐﺸﺘﯽ ﻣﯽﺩﻭﯾﺪﻡ ﻭ ﺩﺳﺘﻮﺭﺍﺕ ﺭﺍ ﺍﺟﺮﺍ ﻣﯽﮐﺮﺩﻡ. ﺩﺭ ﻫﻤﯿﻦ ﺑﯿﻦ ﻣﻤﮑﻦ ﺑﻮﺩ ﮐﻤﯽ ﻣﮑﺚ ﮐﻨﻢ ﻭ ﮐﻤﯽ ﺗﺤﻠﯿﻞ ﮐﻨﻢ ﮐﻪ ﺑﺒﯿﻨﻢ ﭼﻪ ﺳﻬﺎﻣﯽ ﺑﺎﯾﺪ ﺑﺨﺮﻡ ﮐﻪ ﮐﺎﻣﻼ ﻧﺎﮐﺎﻓﯽ ﺑﻮﺩ.»
ﺟﺎﯼ ﺗﻌﺠﺐ ﻧﺪﺍﺷﺖ ﮐﻪ ﺩﺭ ﺳﺎﻝ1981 ﺷﻮﺍﺭﺗﺰ ﺩﺭ ﺣﺎﻝ ﺧﺮﺩ ﺷﺪﻥ ﺯﯾﺮ ﺍﯾﻦ ﻓﺸﺎﺭﻫﺎﯼ ﺳﻨﮕﯿﻦ ﺑﻮﺩ ﻭ ﺍﻭﻟﯿﻦ ﺳﺎﻝ ﻧﺎﻣﻮﻓﻖ ﺧﻮﺩ ﺭﺍ ﺗﺠﺮ
- ۲.۰k
- ۲۰ دی ۱۳۹۴
دیدگاه ها (۱)
در حال بارگزاری
خطا در دریافت مطلب های مرتبط